四、本章真题实训答案及解析

1.C。项目管理组织的建立一般按以下步骤进行：①确定合理的项目目标；②确定项目工作内容；③确定组织目标和组织工作内容；④组织结构设计；⑤工作岗位与工作职责确定；⑥人员配置；⑦工作流程与信息流程；⑧制订考核标准。

2.B。描述团队成员的角色与职责可采用多种形式，主要有：层级型、矩阵型和文本型。如果需要详细描述团队成员的职责，可以采用文本型。文本型描述团队成员的职责文件通常用概述形式，诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。这种文件有多种名称，如职位描述、角色—职责—职权表。

3.B。项目团队的发展过程——规范阶段：经过磨合阶段，团队的工作开始进入有序化状态，团队的各项规则经过建立、补充与完善，成员之间经过认识、了解与相互定位，形成了自己的团队文化、新的工作规范，培养了初步的团队精神。

4.D。常见的马斯洛需要层次论是五层次论，后来马斯洛又将该理论扩展为更加完善的七层次论。即：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、求知需要、审美需要、自我实现需要。

5.C。经过形成阶段、磨合阶段、规范阶段三个阶段，团队进入了表现阶段，这是团队最好状态的时期。团队成员彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工作效果明显，这时团队已比较成熟。

6.A。持有X理论的管理者是把人看作“经济人”，该理论的内容如下：①工作给员工带来较强的负效用，员工天生不喜欢工作；②管理者必须通过强制、控制或惩罚员工来迫使他们按照组织的目标行事；③员工不愿意主动承担责任，并且尽可能地寻求指导和接受指挥；④大多数员工没有什么进取心，非常重视在工作中获取安全感。

7.C。角色是指在项目工作中谁来做某一事情，而职责则是回答团队成员应该履行的工作。

8.B。工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少。

9.D。整个组织按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层四个层面。

10.B。项目各种组织模式的特点见下表。

11.C。矩阵型：采用责任分配矩阵显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。在大型项目中，可在多个层次上制订责任分配矩阵。故选项A错误。文本型：如果需要详细描述团队成员的职责，可以采用文本型。文本型描述团队成员的职责文件通常用概述形式，诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。故选项B错误。层级型：采用传统组织机构图，以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系。故选项C正确。描述团队成员的角色与职责中不包括网络型。故选项D错误。

12.A。根据项目需要，组织关系图可以是正式的或非正式的，详细的或粗线条的。选项A表述过于绝对。

13.A。选项A的正确表述应为“团队发展的表现阶段是团队最好状态的时期”。

14.B。常见的马斯洛需要层次论是五层次论，后来马斯洛又将该理论扩展为更加完善的七层次论。

15.A。公平理论的基本思想是：员工对他所得的报酬是否满意不仅要看绝对值，而且要看相对值，即每个人在将自己目前的报酬水平和贡献比率与自己过去的情况进行纵向比较的同时，也与别人进行横向比较。当两者的比值相等时，个人就会感到公平满意。

16.D。工程项目管理组织结构的优点包括：①项目经理是真正意义上的项目负责人；②团队成员工作目标比较单一；③项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度和响应速度快捷；④项目管理指令一致；⑤项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等控制更加容易进行；⑥项目团队内部容易沟通。选项A、B属于职能式组织结构的优点。选项C属于矩阵式组织结构的优点。

17.A。团队作为一个完整的整体来开发是项目团队实现预定目标的关键。

18.D。提高工作效率属于扩大管理幅度对组织的影响，故选项D表述错误。

19.A。一般情况下最高层管理人员的管理幅度4～8人较为适宜。本题的最大干扰项为选项B。8～15人为基层管理人员的管理幅度。

20.B。管理层次过多势必降低管理幅度，管理跨度增加，也会减少管理层次。故管理跨度与管理层次成反比。

21.A。职能式组织结构形式是最基本的，也是目前使用比较广泛的项目组织结构形式。

22.A。组织界面是指项目组织内部各组织单元之间职责与任务相互交叉中的分工与衔接。

23.C。管理幅度又称管理跨度，是指上级管理者所直接领导下级人员的数量。

24.C。人员配合训练是为了加快团队成员之间的了解，提高团队之间的默契性、互动性及协调能力而设计和组织的训练性活动。例如将全部或大部分项目团队成员放在同一个不具备基本生活条件的自然地点，让他们自己去安排生活，在特殊环境下学会相互依存和相互适应，或想办法去改善生活条件等，以提高作为一个团队整体的行动能力。

25.C。管理层次是指从组织的最高层管理者到最下层实际工作人员之间所设置的进行分级管理的不同管理层次。管理层次多少是指管理分级的层次数量。

26.BDE。团队的团结来自内部凝聚力，而不是外部压力。故选项A错误。选项C错误较为明显。

27.AE。团队精神是指团队整体的价值观、信念和奋斗意识，是指团队成员为了实现团队的利益与目标，工作中相互协作、相互信任、相互支持、同心同德、尽心尽力的意愿与作风。团队精神总体来说是相同的。但不同的团队，其团队精神是有差别的，有其自身的文化特色。团队精神包括三个层次：团队的凝聚力、互信合作意识和团队士气。

28.AD。信任的内容范畴非常广泛，根据有关学者研究，它可分为以下五个维度，按重要程度由大到小的顺序排列应当是：①正直；②能力；③忠实；④一贯性；⑤开放。

29.ABC。描述团队成员的角色与职责可采用多种形式，主要有：层级型、矩阵型和文本型，有些项目人员安排也可在项目管理计划的子计划（如风险、质量或沟通计划）中列出。

30.BDE。项目界面：组织界面；技术界面；人际关系界面。

31.BCD。矩阵式组织结构的缺点：①项目管理权力平衡困难；②信息回路比较复杂；③项目成员处于多头领导状态。

32.ABDE。影响项目的组织因素很多，最重要的依据是以下几个方面：①项目自身的特点：包括项目规模、工作内容、工作时间、工作性质、已有资源状况等；②承担项目任务公司的管理水平和对项目的管理要求；③委托方的要求；④项目的资源情况：项目资源包括项目的信息资源、人力资源、时间资源及资金资源等；⑤国家的有关法规。

33.ABCE。确定项目组织内管理幅度应考虑的主要因素：管理者工作的性质；管理与被管理双方的工作能力；管理领导风格；信息传递效率；组织机构间工作职能相似性及空间分散度；受到协助的力度；经营形势与发展阶段。

34.ABCD。根据职务特征模型，任何职务都可以从以下五个方面（称为核心维度）去描述：①技能多样性；②任务同一性；③任务重要性；④自主性；⑤反馈。其中，反馈是指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其绩效信息的直接和清晰程度。故选项E不选。

35.ABC。团队评价的具体方式可以采取指标考核、团队评议、自我评价等多种方式。

36.ABCD。选项E中的“项目团队成员在项目后期没有归属感”属于项目式组织结构的缺点。

37.ABCD。在考虑项目组织结构调整时应时刻注意一点，即调整不一定是最佳方案，能不调则不调，能小调则不大调。

38.CD。减小管理幅度对组织的影响主要有：管理层次增加，相互之间的工作协调难度加大，为此所花费的时间与费用都会增加；由于层次增加，信息的传递容易发生丢失和失真；办事效率降低。