⊙开篇案例 徐工集团：用“双核”打造世界级企业

2017年12月12日，对徐工集团的人来说是个意义非凡的日子。这一天，习近平总书记来到徐工集团总部所在地江苏徐州进行考察，徐工集团也是党的十九大之后习近平总书记首个考察的企业。徐工集团始于1943年创建的八路军鲁南第八兵工厂，是我国工程机械产业奠基者和开创者，也是我国工程机械行业规模宏大，产品品种与系列齐全，极具竞争力、影响力和国家战略地位的千亿企业，目前位居世界工程机械行业第3位，中国机械工业百强第4位，是中国装备制造业的一张响亮名片。

回顾徐工集团的发展历程，一条以“一线”“双核”“三支撑”为特色的企业创新之路呈现在我们面前。其中，“一线”是指国家战略与企业使命共同推动徐工集团实现高速发展；“双核”指的是由核心技术能力和核心管理能力构成的核心竞争力；“三支撑”则包括国际化、信息化以及开放创新平台的建设。这种独特的创新模式确保了企业的高质量、高效益、大规模和可持续发展。

“双核”之核心技术能力打造

为了在关键核心零部件领域取得突破，徐工集团采用了一种“自主创新+并购消化+协同创新”三路并举的独特策略。这种策略不仅让徐工集团全员参与到技术知识体系的建设中，而且还成功打造了卓越的技术核心能力。

（1）自主创新。徐工集团在技术创新方面秉承“技术领先”的理念，凸显了企业在技术创新水平上的追求。为确保技术的领先地位，徐工集团每年将约5%的销售收入投入科研开发。公司贯彻执行中长期发展规划中的全球对标赶超计划，将研发资源重点投向全球领先的“三高一大（高端、高附加值、高可靠性、大吨位）”技术领域，制定各项赶超计划的攻克路径、分阶段目标和行动时间表，开发出与全球标杆竞争的国际化产品。徐工集团研发的超级移动式起重机被工程装备行业公认为科技含量最高、研发难度最大的产品之一，被誉为世界工程机械技术的顶峰。此外，徐工集团致力于实现技术创新与质量控制的共同发展。公司秉承的“用不毁”理念，充分体现了其对产品质量的高要求和严格把控。

（2）并购消化。徐工集团采用了一种双螺旋驱动的方式来发展技术能力，即将自主创新与市场资源获取紧密结合。除了坚定地执行自主创新的核心战略外，徐工集团还凭借对产业的深入理解，积极向全球进行技术并购。通过消化吸收并与自主创新技术相结合，徐工集团加快了其在关键核心零部件技术上的突破和攻关进程。例如，徐工集团以并购的欧洲企业和研发中心为平台，加速突破液压系统、阀、泵、马达等核心技术，同时通过与德国、美国、韩国等多个国家的企业在回转支承、驱动桥、发动机、控制元器件等领域开展的合资合作，成功攻克了液压油缸、驱动桥、回转支承等核心零部件的瓶颈技术，从而使相关产品的销量在全国居于领先地位。

（3）协同创新。徐工集团不仅与国内产业链上下游的供应商、合作伙伴以及研究机构建立了高效的协同生产研发体系，还通过全球本土化的跨区域协同合作模式实现了自主创新技术与国内外前沿技术的全时空协同。这种协同创新为徐工集团在关键零部件领域跻身国际顶尖行列并赢得国际声誉和竞争优势提供了强有力的支持。

“双核”之核心管理能力打造

徐工集团秉持整合式创新范式，积极推进管理创新，为技术创新提供制度保障。徐工集团实施了以“343”经营模式为代表的卓越绩效管理、以“315”经营魔方为代表的风险管控激励机制，以及以全面预算管理为核心的战略管控三位一体的管理模式变革。这些举措共同打造出支撑徐工集团核心能力建设的管理知识体系，为公司的持续发展提供强有力的支持。

（1）“343”经营模式。徐工集团“343”经营模式中的第一个“3”指的是三个重要的经营思想，即更加注重经济增长的质量和效益，更加注重体系运行的效率和务实，更加注重产品技术的先进性和可靠性。“343”经营模式中的“4”则表示四大经营理念，包括“国际化、精益化、补短板、可持续”，这些经营理念贯穿公司经营的全部管理流程。“343”经营模式中的第二个“3”是指“三个全面”的经营方针，即全面对标行业最先进企业和产品，全面推出新思维、新招数和新业态，以及全面提升企业资产质量、赢利能力和核心竞争力。

（2）“315”经营魔方。“315”经营魔方是徐工集团基于全价值链动态整合的战略管控系统，旨在体现系统性、动态性和多维整合的理念。这个系统由三个相互关联但又完全不同的维度构成：企业战略、职能战略和产品战略。魔方中的每个方格是三类战略的汇总和交集，代表着一个小系统并具有内在含义和核心作用。徐工集团通过对魔方体系的重重分解，实现了“人人有魔方，魔方分大小；人人配资源，价值共创造”的经营理念；通过推动经营魔方有序运转，最终实现了整个企业集团的战略目标。

（3）全面预算管理。“343”经营模式下的全面预算管理体系能够有效解决大型企业集团管理层级多、业务链条长导致战略难以落地的问题。徐工集团经过多年的预算管理体系建设，在公司内部形成了全员参与、全过程覆盖、全业务贯通的全面预算管理文化。这种文化使所有员工认识到他们是一个整体，从而有助于实现一体化的目标和培养员工的管理意识。

资料来源：

陈劲，王民，赵闯，等.双“核”驱动，助力徐工集团煅造世界级企业[J].清华管理评论，2018（Z1）：94-104.

徐工集团官网.走进徐工[EB/OL].（2023-09-21）[2024-02-23].https://www.xcmg.com/about/zou-jin-xu-gong.htm.

讨论题

1.在成长为中国装备制造业的一张响亮名片的过程中，徐工集团做出了哪些选择？

2.哪些内部和外部因素促使徐工集团做出这些选择？

新中国成立70多年以来，中国经济取得了举世瞩目的巨大成就，中国成为全球第二大经济体。中国高铁的发展让人流动了起来，互联网的发展让信息流动了起来，物流快递的发展让物流在整个世界都流动了起来。人们的生活水平得到了极大的提高，国家统计局发布的《2022年国民经济和社会发展统计公报》显示，我国人均国民收入为12 608美元，属于中等偏高收入国家，且已非常接近世界银行规定的高收入国家标准。

回顾20世纪80年代，改革开放之初，中国国内物资短缺，产品供不应求，企业只要抓住了市场空缺就能获利颇丰。90年代以后，经济的迅速发展极大地丰富了各种社会商品，“短缺经济”结束，由“卖方市场”进入了“买方市场”。进入21世纪，随着改革开放的不断推进，中国加入世界贸易组织（WTO），市场供求关系已转变为“全面的买方市场”，企业进入微利时代，机会与挑战并存。当今数字化浪潮席卷全球，掀起了继工业革命之后又一场对人类产生深远影响的新技术革命。以移动互联网、5G、大数据、云计算、人工智能及区块链等为代表的数字技术给各行业领域带来了深刻的影响，冲击着传统企业管理、竞争逻辑与游戏规则，在环境不确定性及复杂性背景下，多年来传统的经营理念与管理方式正在发生深刻的变革。

对于世界范围内的经济、政治、技术及社会等方面的重大变革，没有哪个国家或企业可以完全置身事外。转型发展与结构调整，是当前及今后中国经济发展的一项重要任务，随之而来的，是战略、创新与变革已开始在各个方面融合。企业战略管理的核心问题在于如何打破传统固化思维，优化战略形成中的决策逻辑，以创造性的思维方式，跨越与突破产业或企业边界，构建、整合、优化与重置企业资源，寻求新的价值获取与价值创造的方法和路径。

如今企业之间的竞争，实际上是经营谋略的竞争和经营智慧的较量。企业要在日趋激烈的市场竞争中抓住机遇，迎接挑战，获取和维持持续的竞争优势，须居安思危，运筹帷幄，理解或创立竞争的“游戏规则”，确立正确的发展战略，以谋略制胜。正如《孙子兵法·谋攻篇》所言：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”

本章开篇案例表明，企业在经营决策中需以战略制胜，才能抢占市场制高点。企业战略决策者依靠战略上的理性分析与感性洞察，通过恰当的战略定位，可以使企业实现战略目标，成就公司愿景。作为导论，本章首先讨论有关战略及战略管理的一些基本问题，以帮助读者更好地学习与理解后续章节。