1.2 战略管理的含义、过程、任务及层次

1.2.1 战略管理的含义

安索夫在1965年首次提出了“公司战略”（corporate strategy）和“战略规划”（strategic planning）的概念[23]，之后又提出了战略管理的一系列概念，如“经营战略”（business strategy）、“从战略规划到战略管理”（from strategic planning to strategic management）[24]、“战略管理”（strategic management）[25]，以及“移植战略管理”（implanting strategic management）[26]等。安索夫致力于对战略管理的开创性研究，推出了一系列的开山之作，奠定了战略管理的基本理论与方法，被管理学界尊称为“战略管理的鼻祖”和“战略管理之父”。他指出，战略管理是企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。他认为，战略管理与以往经营管理的不同之处在于，战略管理是面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。

弗雷德·戴维将战略管理定义为“通过战略制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学”[27]。战略管理应被视为一种管理思想：从战略意义上去管理企业或组织。它强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用，一种分析问题和解决问题的思路。战略管理思想是一种系统思维方式，是从组织或企业长远与全局的视角认识管理问题，而非“头痛医头，脚痛医脚”的“就事论事”式的短暂与片断的思维。

综上，我们认为，战略管理是涉及对有关企业或组织未来发展的方向和范围做出的决策和决策的实施，包括战略制定（strategy formulation）和战略实施（strategy implementation）两方面。其中，战略制定又可以进一步分解为“战略分析”与“战略选择”。战略制定着眼于“做正确的事”，而战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率”。由于管理具有科学性和艺术性的特点，因此，战略管理强调的是“如何让人愉快、高效地做正确的事”；战略管理研究的是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系[28]。

1.2.2 战略管理的过程

战略管理是管理企业或组织整个战略的形成和执行的过程。因而战略管理过程，由战略分析、战略选择和战略实施三部分构成。战略管理过程模型如图1-4所示。

图1-4 战略管理过程模型

1.战略分析

战略分析包括确立愿景、使命与目标，分析外部环境，评估内部资源与能力。

（1）确立愿景、使命与目标。愿景或使命的确立是战略管理过程的起点，是企业存在的理由及为之奋斗的目标，也是战略制定的基础。愿景或使命阐述了企业所遵循的核心价值理念及所追求的宗旨，以及企业在中长期希望实现的愿景目标及规划期战略目标。

（2）分析外部环境。分析外部环境，包括宏观环境分析、产业与竞争环境分析，其目的在于审视企业的外部环境状况，寻找可能会影响企业愿景和目标实现的潜在战略机会并应对挑战。

（3）评估内部资源与能力。评估企业的内部资源与能力，包括评价企业资源与能力的数量和质量，以帮助企业明确自己在产业中的地位，明确自身的优劣势，以便在制定战略时能扬长避短。

2.战略选择

战略选择包括提出战备方案、评估战略方案与选择战略方案三方面。

（1）提出战略方案。在战略分析的基础上，企业要拟订达成战略目标的多种备选战略方案，供评估选择。在这一过程中，企业领导者应鼓励方案制订者尽可能地发挥自己的创造性，提出尽可能多的备选方案。

（2）评估战略方案。企业拥有的资源是有限的，在可供选择的战略方案中，企业战略方案制订者应了解每一种战略方案的长处和局限性，然后根据参与制订者的综合判断来对这些战略方案进行排序，排序时可考虑战略方案是否充分利用了环境中的机会且规避了威胁，能否使企业在竞争中获得优势地位等内容。

（3）选择战略方案。企业应在对战略方案进行客观且充分评估的基础上，根据所要达成的战略目标而进行优选决策，最终选择一个最适合的战略方案。

3.战略实施

战略实施，实际上是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。在这一过程中，企业在对战略目标加以分解的基础上，涉及调整公司治理结构与组织结构、规划与配置资源及管理战略变革等方面的工作。

（1）调整公司治理结构与组织结构。公司治理结构主要解决所有权和经营权分离条件下的代理问题。建立有效的公司治理结构，可以降低代理成本和代理风险，以保护所有者的权益。通过组织结构的调整，建立与战略相适应的高效管理体制及组织结构，才能有助于战略的实施与战略目标的实现。

（2）规划与配置资源。企业的资源是有限的，如何在不同层次和部门间分配资源是战略实施的一个关键问题。这部分内容包括职能战略的制定、资源的配置与整合及战略领导。成功的战略实施离不开企业最高领导层的支持和理解。在弗雷德·戴维看来，“战略实施的成功与否取决于管理者激励雇员能力的大小”[1]。由于战略实施的主体是人，因此对人的管理就格外重要，协调不同部门和人员的活动需要领导者具备良好的激励和领导才能，实施有效的战略主导。

（3）管理战略变革。企业内外部环境要素的动态性与不确定性，决定了战略实施的过程是一个学习与动态调整、试错与修订的过程。在外部环境和企业的内部资源与能力的动态平衡正在发生或将要发生变化时，企业需要不断对战略目标和企业经营范围、核心资源与经营网络等加以重新审视与再定义，进行战略变革管理，以适应不断变化的环境，保持或提高自身在市场竞争中的地位。

由于环境的变化不可预测，在现实生活中不存在最完美的战略，好的战略都是在边实施边调整的过程中制定出来的。海尔集团从1984年创业至今，经历了六个发展战略阶段：名牌战略阶段（1984—1991年）、多元化战略阶段（1991—1998年）、国际化战略阶段（1998—2005年）、全球化品牌战略阶段（2005—2012年）、网络化战略阶段（2012—2019年）和生态品牌战略阶段（2019年至今）。2019年底，海尔集团开启第六个战略阶段——生态品牌战略阶段。海尔集团打破行业界限，在传统家电品牌的基础上建立起多个“生态方”共创共赢的链接网络。创立近40年，海尔集团致力于成为“时代的企业”，其每个阶段的战略主题都是随着时代变化而不断变化的，但管理创新一直贯穿发展历程。管理创新重点关注的就是“人”的价值实现，使员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值。

可以说，战略管理过程的三个阶段实际上是一个循环反复、不断完善的动态过程。

战略行动1-3

通威集团的经营之道

根据2021年的“胡润中国百富榜”，通威集团（以下简称“通威”）董事局主席刘汉元以1 250亿元的身价超过了新希望的刘永好，成为四川新首富。如今，通威不仅是全球最大的水产饲料生产商，还是光伏产业中多晶硅料和太阳能电池片的全球领导者。根据通威股份的财报数据，该公司在2021年实现了634.91亿元的营业收入，归属于上市公司股东的净利润为84.86亿元。通威的市值已达2 574亿元。

在带领通威从一家生产鱼饲料的小工厂发展成为市值超过2 500亿元的多元化大型企业的过程中，刘汉元探索出了一套独特的经营哲学。

三分战略，七分执行

刘汉元一直坚持“三分战略，七分执行”的理念。他深知，缺乏有效的执行力会导致战斗力丧失、效率极低，最终市场竞争力将被其他企业超越。因此，刘汉元对员工的执行力要求一直严格。

2013年，通威在收购赛维合肥工厂并组建通威太阳能（合肥）工厂时，还是太阳能电池片行业的新兵。然而，凭借高效的执行力，通威仅用两个月的时间就成功建成并投产了通威太阳能的第一条生产线。为了加快进度，通威太阳能（合肥）工厂的高管们在工厂“安家”，随时准备深入一线。市场团队则立下了三个月有订单的军令状，带着电池片样品走访下游各大厂家。

刘汉元对速度和效率有着坚定的追求，他曾说：“在商界中，如果你跑得慢，即使产品再好也会被抛在后头。”凭借这种强大的执行力，通威太阳能（合肥）工厂在2014年9月实现了全面产能，10月开始赢利，并成为当时全球最大的电池片单体工厂。

利润隐藏在细节中

刘汉元极为注重公司的成本结构控制。他强调：“比同行做得更精细、更突出，就能做到比同行更高的利润率，员工收入就可以更高。”他坚信，要实现技术、成本和规模上的领先地位，企业不可或缺的竞争力之一就是成本要低于行业平均水平，这种成本优势将使企业在市场上拥有更强大的竞争能力。

根据浙商证券的数据，硅料的生产成本主要由电力（约40%）、硅粉（约20%）、折旧（约10%）和人工（约10%）构成。由于硅料生产过程中硅粉用量几乎不变，企业之间的成本差异主要体现在电力成本和折旧方面。

通威的电力成本约为每千克55kW·h，低于行业平均的每千克66.5kW·h，因此通威的硅料生产成本一直处于行业领先地位。这意味着通威具备比同行更强的赢利能力，一旦陷入价格战，通威也更有优势占据领先地位。

有所为，有所不为

光伏行业经历了多次变迁。以前的光伏领先企业认为打通整个产业链是提升竞争力的有效方式。它们一旦在某个环节取得成功，就急于进军全产业链，在不断延伸产业链的过程中，才发现自己无法兼顾各个环节，最终导致企业受到重大打击。

刘汉元一直主张行业分工，强调通威应当“有所为，有所不为”。对于如何布局光伏产业链，他用了一个形象的比喻：“总是觉得别人家的饭好吃，于是去别人家吃饭，结果回到家发现自己的厨具都被拿走了，因为别人也是这么想的。那为什么不把自己的锅看好，做出香味扑鼻、有竞争力的饭菜呢？”

刘汉元认为，在现代社会大规模分工合作的背景下，单个企业很难支撑起长链条、全链条，并保持自成体系的竞争力和创新能力。因此，刘汉元始终坚持严格控制边界的原则，集中精力专注于自身核心产品的优化。

资料来源：腾讯网.新任四川首富：打败刘永好，一战赚了1 250亿！[EB/OL].（2022-08-18）[2024-02-23].https://new.qq.com/rain/a/20220818A08Y0700.

1.2.3 战略管理的任务

战略管理的内涵、内容及过程已经透射出战略管理所隐含的任务。战略在其形成过程中必须考虑到企业的愿景或使命与目标、外部环境、自身的资源与能力、个人及组织价值的设定与企业的抱负追求、社会期望及制度的约束等若干因素。其中：愿景或使命与目标的取向，代表了企业的一种偏好，表明了企业“想做什么”；在外部环境分析中对企业机遇的认知，提供了战略选择的必要性依据，表明了企业“可做什么”；企业自身的资源与能力，显示了企业的实力，提供了战略实现的可能性，表明了企业“能做什么”；社会期望及制度的约束，则代表了企业“该做什么”；个人及组织价值的设定与企业的抱负追求，体现了企业的“敢做什么”。

战略管理的任务，就是说明企业存在的理由，即在保持战略的动态性、灵活性和整体性的前提下，确定企业下一步“拟做什么”。把“拟做什么”作为战略管理的核心任务，实际上是对企业内外部环境中的“可做什么”“该做什么”“能做什么”“想做什么”“敢做什么”的一种综合权衡选择的结果（见图1-5）。

图1-5 战略管理任务

资料来源：项保华.战略管理：艺术与实务[M].北京：华夏出版社，2001.

值得注意的是，在界定“可做什么”“该做什么”“能做什么”“想做什么”“敢做什么”时，企业常常陷入什么是“不可做”“不该做”“不能做”“不想做”“不敢做”的困惑。企业只有真正弄清楚这些问题，才有可能更加明确战略上的别无选择并伺机而动。在此基础上，企业通过愿景协同、内外互动的整合效应，还有可能扩大图1-5中的交集，即“拟做：战略”的范围，也代表着可供企业选择的战略覆盖面的增加。

需要强调的是，战略管理的任务并不是独立存在的，它贯穿战略管理的整个过程。如图1-6所示的战略管理过程模型，可以让我们从另一个角度看待战略管理的任务与战略管理过程的关系。

图1-6 战略管理过程模型

既然战略管理的任务贯穿战略管理的整个过程，那么实际经营中就会遇到这样一个难题：是先有战略指导还是先有实践探索，抑或是两者之间进行不断适应和调试，最终形成战略？

这个问题并没有统一的答案，每个企业都要根据所处的环境和自身条件的限制加以具体分析。有些企业是先有目标再做大，即“先立志，再创业”的发展型；有些企业是在做大的过程中逐步明确目标，即“先创业，再立志”的发展型；还有些企业的目标是呈动态变化的，是属于“干中学，学中干”的发展型。在稳定的环境中，企业的战略可能更多是从解决问题的角度出发来寻求进步；而在动态的环境中，企业的战略则可能更多是体现在抓住机遇，谋求发展。这也说明了企业除需要确定“拟做”战略外，还要不断通过自身的主观努力，整合内外环境中的各个要素，用实践扩大“拟做”战略的选择范围[29]。

在数字时代，思考战略管理任务的方式有所改变。“想做什么”，可以“赋新”，只要能够重新定义，就可以想；“能做什么”，不再受限于资源与能力，因为可以通过“联结”获得更多资源能力；“可做什么”的范围被拓宽，对企业而言，发展机会变多了，因为可以重新定义，不断联结，“跨界”寻求新空间。

战略行动1-4

Stitch Fix公司CEO的战略选择路径

创办于2011年的美国订阅式时尚电商Stitch Fix公司在普遍低迷的零售市场表现突出，2020年和2021年的销售额分别为17.12亿美元和21.01亿美元，是硅谷最受关注的数据驱动时尚公司。Stitch Fix公司的商业模式是零售业梦寐以求的理想模式：深谙每个客户的定制化需求，无库存压力，有针对性地为客户提供相应的商品。让我们跟着该公司CEO卡特里娜·莱克一起复盘其战略选择路径。

该做：我对零售兴趣浓厚，认为它对大众很有意义。然而，尽管世界已经发生了巨大变化，零售业提供的体验仍和20世纪70年代甚至50年代基本相同。我会设想它们将如何改变，特别是如何将零售与21世纪的新技术结合起来，也希望和我的企业一起参与到这种变革中。

可做：人们对于新鲜事物和新技术的热情日益高涨，是适应消费者定制化和生活方式的新需求、重塑商业模式的好时机。我认为，未来毫无头绪地逛商场或浏览一堆网页肯定不再是理想的购物模式，取而代之的是更多的建议和推荐引导消费者购物。

能做：我在斯坦福大学获得经济学学士学位之后，在Parthenon集团做咨询，其间从事了很多零售方面的工作；随后在Polyvore网站做市场推广和博客拓展工作，积累了一定经验。

想做：对数据的兴趣让我意识到，可以用数据改善买衣服的体验。归根结底，合身程度和审美只是数据而已，腰围、裤长、材质、颜色、重量、耐久性、图案等，都可以被量化。如果收集到足够全面的数据，就可以很好地把握人们想要什么衣服。

但对衣服的爱也让我意识到，购物中的人性因素也很重要，比如意外看到喜欢的衣服，还发现它很合身而且在预算之内的惊喜。我看到了一个机会，可以把数据和人的体验结合起来，创造购买衣服的新模式。

敢做：最开始我并没想自己创业，只是想加入一家采用我设想的新模式的初创公司，但是并没有找到。

拟做：于是我入读哈佛商学院，开始谨慎地准备创业。在商学院的两年中，我设计并成立了自己的公司。2011年2月，Stitch Fix公司收到投资意向书，第一批Fix（每一单“Fix”都包含为用户挑选的五件衣服和配饰）于同年4月寄出，我在5月毕业。Stitch Fix公司的商业模式很简单：我们寄给顾客我们认为他们会喜欢的衣服和配饰，他们留下想要的，寄回其他的。我们不会根据用户的购买历史推荐商品，而是将数据、机器学习和专业人士的判断结合起来，进行独特且个性化的推荐。

资料来源：王晨.Stitch Fix公司CEO：让个人风格走向大众市场[J].哈佛商业评论，2018（5）.

1.2.4 战略管理的层次

基于企业管理的层级原理，企业战略也是分层次的。在一个多元化经营的大型企业中，与它的公司层、业务层与职能层相对应，企业战略也可以分为三个层次的战略：公司层战略（corporate-level strategy）、业务层战略（business-level strategy）和职能层战略（functional-level strategy）。

1.公司层战略

公司层战略又称公司战略或总体战略，是企业最高层次的战略，是企业通过配置、构造和协调其在多个市场上的活动来创造价值的方式。公司层战略的关注范围是由多个战略业务单元组成的、从事多元化经营的企业整体。一体化战略、多元化战略、联盟战略及并购战略等属于公司层面所要考虑的战略类型。公司层战略主要遵循以下三个方面的原则。

（1）强调把创造价值作为公司层战略的最终目的。公司层战略通过设定组织的战略目标和活动范围，增加企业各个不同部门的价值，发挥企业的协同效应，最终实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标。

（2）明确企业进入的市场范围，包括企业的产品界限和垂直界限。根据对企业的外部环境和内部资源与能力分析的结果，公司层战略要选择企业所从事的经营范围和领域，即回答企业要用什么样的产品和服务满足哪一类顾客的需求这一问题。确定了经营范围，公司层战略就要决定如何给不同的战略业务单元分配资源，以满足它们在各自市场上竞争的需要。

（3）强调企业如何管理发生于公司层级制度中的活动与业务。在确定了所从事的业务后，公司层战略还应考虑该怎样去发展业务，因为只有企业中的各项业务和活动相互支持、彼此协调，企业的总体战略目标才有可能实现。

2.业务层战略

业务层战略又称业务战略、战略业务单元（strategic business unit，SBU）战略、经营战略或竞争战略，它是在公司层战略的指导下，就如何在某个特定市场上展开有效竞争，取得竞争优势而制订的战略计划。战略业务单元是企业实施竞争战略的业务单位或业务单元[38]。从事多元化经营的企业往往拥有多个SBU。业务层战略往往是由分管各SBU的管理者负责制定的，它主要着眼于在特定的细分市场中获取竞争优势而进行的战略考虑，包括进行准确的目标市场定位、选择有效的经营模式、确立竞争方式等。华润集团就是一家拥有多个SBU的多元化综合性企业集团，业务涵盖了从医药、能源、零售、地产到金融等多个不同的领域；尽管这些业务都属于同一集团，但它们有着明显不同的客户群体、不同的竞争对手和不同的供应商，因此各个战略业务单元需要各自不同的战略来实现竞争优势。

3.职能层战略

职能层战略又称职能战略或功能战略（functional strategy），属于企业运营层面的战略。职能层战略是企业战略业务单元内各主要职能部门为了贯彻实施公司层战略及业务层战略而制定的战略，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。职能层战略的侧重点在于发挥各部门的优势，提高组织的工作效率和资源的利用效率，以支持公司层战略及业务层战略目标的实现。如果说战略目标及公司层战略与业务层战略是目的，那么职能层战略则是保证战略目标及公司层战略与业务层战略有效实施的手段和途径。职能层战略及其实施的好坏，会在很大程度上影响企业战略目标的实现。相比公司层战略和业务层战略，职能层战略具有更详细、更具体和可操作性更强的特点。

公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，它们之间的相互关系如图1-7所示。只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现。值得注意的是，上述三个层次的战略中，只有公司层战略和业务层战略才真正属于战略范畴，而职能层战略属于战术范畴，因为职能层战略是根据上一层次战略制定的短期的、可执行的方案或步骤。对单一经营的且只拥有单个战略业务单元的中小企业而言，公司层战略和业务层战略通常是合而为一的。

图1-7 战略管理的层次及其相互关系