全新的零售体验

我们已经看到，只要能够翻转剧本，零售行业依然可以坚挺。什么意思呢？看一看亚马逊和苹果公司，一切都是从客户角度出发的。虽然苹果是一家著名的产品公司，但是苹果公司越来越将那些产品作为强化客户服务的工具，并做得恰到好处。得益于这种持续聚焦于客户的运营模式，现在，一批全新的订阅公司正在蓬勃发展。甚至一些奢侈品企业（如芬达乐器），也在对持续的数字关系进行创新，侧重学习和参与。那么，所有这些如何与卖场中的常规实体店联系起来呢？同样的，这种新型零售也应以客户为核心。迈克·埃尔根是《计算机世界》杂志（Computerworld）的专栏作家，他总结道：“‘零售业末日’并不存在。末日是针对‘线上’与‘实体’零售的过时的二分法造成的。真正的差异在于，一边是基于数据驱动的、以应用程序为中心的、灵活且多渠道的零售¹³，一边是老旧陈腐的零售。”越来越明显的是，仅仅依靠线上销售已经很难盈利。我们来仔细研究一下，企业是如何将实体店作为其网店的延伸。

你还记得对于“展厅现象”的恐惧吗？零售商曾经很害怕人们走进他们的实体店，转了一圈，然后到网上的竞争对手那里购买更便宜的同款产品。当然，做了一点儿市场研究后，他们发现，事实刚好相反——更多的人是先到网上做了调查研究，再到实体店里体验产品，然后才购买。今天，这是所有成功的客户品牌体验的关键所在——在线体验需要先行。为什么吉列公司（Gillette）在美国男士剃须刀行业的市场份额从2010年的70%跌至2016年的54%？因为更多男士开始从在线的Harry抯Dollar Share Club那里进行购买。将客户身份、运输和包装物流转移到网上，必将促使你要将实体店设计为展厅，而非仓库。沃比·帕克估计，实体店的客人，每四位中会有三位，选择先浏览网站再来实体店。

例如，沃尔玛并购的互联网男装品牌Bonobos的导购店不销售任何商品。如果你喜欢店里的商品，他们随后会运送给你。来这里，人们主要是为了体验产品，获得建议。他们利用实体店帮助人们发现需求，而不是用来管理库存。沃比帕克每平方英尺^[1]零售空间收益3000美元，稍微低于蒂芙尼（Tiffany）的数据，因为他们已经知道客流量中85%的顾客已经完成了大量的在线浏览。他们不会把零售空间全都堆满人们想要购买的产品。诺德斯特龙百货公司（Nordstrom）新开设的本地门店，为其衣箱俱乐部（Trunk Club）会员提供诸如造型和美甲等各式服务，但没有任何实际库存。客户通过懒人提货或当日送达拿到货物。亚马逊新开的书店在展示书籍时，尽可能封面朝上，并且附带评注及评分卡片。与一墙壁的书让客户去看相比，这种展示方式显然让人感觉更舒服。这样可以展示出新鲜、有趣的内容。网飞公司在其主页上也是这样做的。星巴克首席执行官凯文·约翰逊解释说：“第一，你必须专注于体验式零售，它可以在你的实体店中创造一种体验，使顾客对这里流连忘返。第二，你必须将实体店的这种体验延伸到数字移动关系中去。”

很自然地，所有这些企业都在利用在线数据指导实体店的设计和展示。化妆品订阅品牌Birchbox的纽约店面利用网站的排名和评论来指导其实体库存的配置。Birchbox也做了一些简单、直接的事情，比如按照类别陈列产品，而非按照品牌陈列。特斯拉经销门店并非想象中那样：展示很多辆汽车，汽车周围簇拥着赚佣金的销售人员。这里保留的功能只是提供咨询，解答疑问。如果你喜欢某辆汽车，可以选择到网上完成交易。

提货和订阅送货服务越来越成为一种常态。根据麦肯锡的研究，订阅电商市场在过去五年内年增长率超过100%。特别是杂货和日常食品，取货或送货快捷服务成了企业新的筹码。零售商和汽车公司合作，开发出带有独立密码安全功能的后备厢锁具，这样第三方就可以在你工作时，将干洗衣物或杂货放进你的车里。塔吉特百货（Target）意识到，亚马逊在美国有近80个物流中心，而它的潜力可以达到1800个，就像美国最大的连锁药店沃尔格林（Walgreens）一样。今天，塔吉特百货利用其应用程序大大提升了店内提货流量。

即使是零售实体店，基本经济模型也正在改变，呈现出各种炫酷的方式。B8ta是美国一家零售商店，出售各种时尚科技产品，它并不通过销售产品赚钱。它的商业模式完全建立在产品供应商自身的付费订阅基础之上，这使它能够高度聚焦于提升投资回报率。此外，稳定的重复性收入使b8ta不必紧紧盯着第四季度的假日销售，以此来支撑全年其他月份的运营。这是双赢。那些垂死的购物中心呢？其实那些没有破产的现在运营得都还不错。RetailNext的首席执行官阿列克谢·阿格拉切夫指出：“随着每平方英尺产值250美元的老旧店面被每平方英尺产值700～800美元的时尚新品牌所替代，他们优化了整体产品组合，因此，成功的卖场做得越来越好。”例如，位于曼哈顿市的西田世贸中心（Westfield World Trade Center），有博物馆、娱乐中心、产品展示中心、酒吧等社交场所。它的门店运营得不错，但管理团队清楚，他们需要在入口和设施方面进行投资，从而满足客流量、娱乐价值、餐饮和零售销售等方面的迪士尼乐园式“飞轮”增长模型。