1.4 战略管理理论的发展和学派

1.4.1 战略管理的兴起与发展

战略管理理论从发展历程来看大致经过了以下四个阶段的演变：以环境为基点的经典战略管理理论，以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论，以资源和能力为基础的资源基础理论与核心竞争力理论，以及战略管理理论的新发展。

1.以环境为基点的经典战略管理理论

1962年，美国管理学家阿尔弗雷德·钱德勒出版了《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》一书，揭开了企业战略问题研究的序幕。在这部著作中，钱德勒率先在企业管理中引入“战略”概念，并首次分析了环境、战略、结构三者之间的相互关系。他认为，企业战略应当适应环境变化并满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化[30]。基于对战略构造问题的不同研究，在当时形成了两个主流学派：设计学派和计划学派。

设计学派的代表人物是哈佛商学院的安德鲁斯（Kenneth R.Andrews）与勒尼德（E.P.Learned），在1969年出版的《经营政策》一书中，他们首次推出了SWOT模型分析架构。他们主张在使组织自身条件和外部机会相适应的基础上，将战略形成分为战略制定和战略实施两部分。他们认为，战略制定过程实际上是使企业内部条件因素和企业外部环境因素相匹配的过程，这种匹配能使企业内部的优势和劣势与企业外部的机会和威胁相协调，由此建立了SWOT（strength，weakness，opportunity，threat）分析模型。组织的高层管理者应负责制定战略和监督战略的实施，制定出的战略应当清晰、简明、易于理解和贯彻，好的战略还应具有灵活性和创造性[31]。

计划学派与设计学派几乎是同时产生的，代表人物是美国管理学家安索夫（H.Igor Ansoff）。安索夫出版了《公司战略》一书，率先以“公司战略”作为书名，书中将企业管理方面的决策系统性地区分为业务决策、管理决策和战略决策三类，并定义了战略的内涵。在相当长一个时期，安索夫以产品-市场为核心的企业战略理论有很大的影响力。在计划学派看来，战略形成是一个有目标的、有意识的、规范的过程。组织的高层管理者负责管理整个计划过程，但具体战略的制定和实施由其他人负责。企业战略应包括企业目标、项目、资金预算等具体的内容，以保证战略的顺利实施。1979年，安索夫又出版了《战略管理》一书，书中系统地提出了战略管理模式。安索夫认为，战略行为是对环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程；企业战略的出发点是追求自身的生存和发展。

尽管这一时期，学者们的研究方法和主张不尽相同，但他们的核心思想是一致的，主要体现为以下几点：企业战略的基点是适应环境；企业战略的目标在于提高市场占有率并赢利；企业战略的实施要求组织结构的变化与适应。

值得注意的是，以环境为基点的经典战略管理理论存在一些不足之处。该理论仅从现有的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是已稳定的产业市场环境，缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择的内容，这势必将导致两种结果：一方面，企业所追求的市场生存与发展空间十分有限；另一方面，企业只能被动地适应环境，处于被动追随领先者的困境之中。此外，该理论还缺乏对企业内部环境的考虑，它仅从企业的外部环境（即现存的、已结构化的产业市场环境）来考虑企业战略问题，企业的内部条件基本上被排除在战略形成过程之外，这可能会引发企业不顾自身资源与能力而非理性地扩张。

在以环境为基点的经典战略管理理论对战略进行了开创性研究之后，其不足之处实质上也为推动此后企业战略管理理论的发展创造了契机。

2.以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论

20世纪80年代，迈克尔·波特的竞争战略理论在一定程度上弥补了经典战略理论在企业竞争环境分析和竞争战略选择上的不足。在产业组织理论的结构（S）-行为（C）-绩效（P）分析范式的基础上，波特提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。该理论认为企业是一个“黑箱”，是采用同质技术的投入产出系统，而从投入到产出存在相对确切的技术关系，企业拥有的资源是可以自由流动的。波特认为，决定企业赢利能力的首要和根本因素是产业的吸引力，企业的超额利润源于它们从产业中认识有利市场定位的能力。相应地，波特强调，产业（市场）结构分析是形成竞争战略的基础工作，也是战略分析的起点。

在波特看来，企业的赢利能力取决于其选择的竞争战略。企业竞争战略的内容主要包括两点。一是选择有吸引力、高潜在利润的产业。产业的内在赢利能力是决定企业获利能力的重要因素，因此一个处在朝阳产业的企业要比一个处在夕阳产业的企业拥有更强的获利能力。二是在已选择的产业中确立竞争优势定位。处在同一产业中的企业，尽管产业环境相似，但居于竞争优势地位的企业要比居于劣势地位的企业拥有更强的获利能力。

波特提出用五种竞争力量（分别是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、现有企业间的竞争、购买者讨价还价的能力和供应商讨价还价的能力）形成的竞争模型来帮助战略决策者正确地选择有吸引力的产业和确定企业的竞争优势定位。五种竞争力量的强度在不同的产业中是不同的，企业可以通过战略对这五种竞争力量施加影响，从而提高获利能力，获得竞争优势。波特认为，在“五力”分析的基础上有三种通用竞争战略，即总成本领先战略、差异化战略和集中化战略，这些战略可以帮助企业获取竞争优势。继出版《竞争战略》（1980）和《竞争优势》（1985）之后，波特又于1990年推出《国家竞争优势》一书，从国家的层面研究竞争优势。

与以环境为基点的经典战略管理理论相比，以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论在分析产业竞争环境上有了很大进步，强调了在分析产业结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，并系统地提出了竞争优势的理论框架和可操作的分析工具。然而，同以环境为基点的经典战略管理理论一样，以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论仍缺乏对企业内部环境的考虑，也无法解释为什么在没有吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在，或为什么在同一产业内企业间的盈利水平仍存在巨大的差异。

3.以资源和能力为基础的资源基础理论与核心竞争力理论

波特的产业分析理论试图从外部环境的角度解释公司绩效的形成机制，这开创了研究企业竞争优势的先河，但它对于企业资源与绩效间的研究却显得不足[32]。波特的产业分析理论难以对同一产业内企业间利润差距的深层原因做出恰当的解释，致使战略管理领域存在的两个基本问题仍没有得到解决[33]：为何同一产业内各公司间的赢利能力彼此不同？为何有些公司的赢利能力可以持续地领先其同行业的竞争对手？

20世纪80年代早期的实证研究结果引起了人们对波特产业分析理论的质疑。理查德·鲁梅尔特在当时的研究中发现：产业内长期利润率的差异程度比产业间利润率的差异程度要大得多。企业表现为超额利润率的竞争优势并非来自外部市场力量和产业间的相互关系，而应当是市场力量以外的、存在于企业自身的某种特殊因素在起作用。进入20世纪80年代以后，在信息技术与全球化的带动下，公司竞争环境的变化较过去更为剧烈，因此要分析和把握这一外在的、动态的竞争环境比过去更为困难，越来越多的企业不得不把眼光从外部的市场环境转向企业自身的内部环境，并聚焦到企业积累的独特资源和知识上。相比之下，企业更易于管理和控制内部的资源与能力，因此也更适合以此入手进行理论研究来为企业拟定战略方向提供参考依据。

学者菲利普·塞尔兹尼克（Philip Selznick）在1957年出版的《行政管理中的领导行为》一书中首次正式提出“独特能力”（distinctive competence）[34]这一概念，此后，研究者将探索企业竞争优势的着眼点逐步从企业外部环境转移到企业内部环境，开启了资源基础观（resource-based view，RBV）的研究。伊迪斯·彭罗斯（Edith Penrose）于1959年在所著的《企业成长理论》一书中，首先以经济理论探讨了公司资源与公司成长间的关系，使得RBV不再只是观念上的争论，更得到了经济理论的支持。1984年伯格·沃纳菲尔特（Birgir Wernerfelt）有关RBV的论文获得了《战略管理杂志》（Strategic Management Journal）年度最佳论文奖项，引起很大的反响，使RBV获得学术界的首肯。而罗伯特·格兰特（Robert Grant）于1991年正式提出了资源基础理论（resource-based theory，RBT）。1990年普拉哈拉德与哈默（C.K.Prahalad and G.Hamel）发表的《公司的核心竞争力》一文，成为《哈佛商业评论》创刊以来引用率最高的文献，核心竞争力理论应运而生且越来越受到战略管理研究界的重视，并发展成为20世纪90年代战略管理领域中最重要的理论之一。

4.战略管理理论的新发展

20世纪90年代以前的战略管理理论大多建立在对抗竞争的基础上，侧重于讨论竞争和竞争优势。进入20世纪90年代以后，随着经济全球化进程的加速，企业经营环境的不确定性日益增加，企业很难仅仅依靠自己的力量掌握竞争的主动权。21世纪的到来使产业环境日益动态化，随着技术创新的加强、竞争的国际化和顾客需求的日益多样化，竞争中的合作显得越来越重要。相应地，战略管理研究中涌现出战略联盟、网络型组织、超级竞争、竞合、知识管理、动态能力等理论。这些理论的显著特征是超越规模经济性与范围经济性，企业竞争建立在知识经济性与网络经济性的基础上。

（1）动态能力理论。在这个被熊彼特称为“创造性毁灭”的时代，科技、信息的飞速发展和市场需求的快速变化使得企业外部环境更为动荡、复杂，企业越来越难以获取并维持竞争优势。理查德·达维尼（R.D’Aveni）认为，随着市场竞争的加剧，企业竞争优势的来源正以逐渐加快的速度被创造出来又被侵蚀掉，获得长期成功的方式并不是维持长期竞争优势，而是通过不断地创新追求一系列暂时的优势，确保企业总能比产业中其他企业领先一步。围绕如何创造一系列暂时的优势，而又如何将一系列暂时的优势整合为企业长期的竞争优势这两方面的问题，蒂斯等学者在1994年提出了改变能力的能力——“动态能力”的概念，1997年又提出了著名的动态能力框架。此后，追求快速的资源整合以获得动态环境下的竞争优势的动态能力理论（dynamic capabilities view，DCV）逐渐发展起来，并成为战略理论研究的热点。

蒂斯认为，动态能力是企业整合、建立和再配置内外部资源以适应快速变化的环境的能力。“动态”指的是为适应不断变化的环境，企业必须具有不断更新自身能力的能力；“能力”强调的是整合和配置内外部资源的能力，以此来使企业适应环境变化的需要[35]。这种理论融合的尝试有效地建立了产业定位和资源组合之间的联系，初步实现了对SWOT分析中内外契合精神的回归[36]。蒂斯进一步把动态能力划分为感知机会和威胁的能力，捕捉机会的能力以及增强、整合、保护和必要时重构企业显性或隐性资产以维持竞争力的能力[37]。

也有学者从组织和实证的角度把动态能力视为一系列实施具体战略和组织流程的能力，如创意、打破市场既定秩序、开发新产品和新流程、创建新的顾客关系、改变经商方式等方面的能力[38]。温特（Winter）[39]以及塞佩达（Cepeda）和维拉（Vera）[40]根据柯林斯（Collis）[41]的能力阶层理论把动态能力与常规能力或“零阶能力”加以区分，认为常规能力是企业短期生存的能力，而动态能力是企业扩展、改变或创造常规能力的高阶能力，而且高阶能力决定企业提升常规能力的速度。温特强调，动态能力必须具有组织惯例的基本特征，必须是通过学习获得的从事高度程式化、可重复性活动的能力，并且部分建立在隐性知识的基础上。

动态能力的根本作用体现在创造并维持企业的竞争优势。这种观点认为能力或资源是竞争优势的来源，而动态能力是持续竞争优势的来源。动态能力理论将战略管理理论关于对截面、静态问题的分析转向对纵向、动态问题的研究，即研究从一次性获取竞争优势的能力转化为持续取得或培育、改进和重构企业的异质性能力。动态能力理论能帮助企业在快速变化的环境中获取和保持竞争优势，符合企业在快速变化的环境中竞争的需要。时至今日，动态能力的研究仍是战略管理领域的一个主导范式，并逐渐渗透到市场营销和国际商务等文献中[42]。

（2）知识管理与知识基础理论。尽管在20世纪五六十年代一些学者就已经提出“知识经济”“知识工人”等概念，但是对知识管理的深入研究和实践，开始于20世纪80年代后期。美国生产力与质量中心（APQC）认为，知识管理（knowledge management）是一种组织有意识采取的战略，它能确保在最恰当的时间内将最相关的知识传送给最需要的人。知识管理可以帮助人们存储信息、传播信息和整合信息，并最终达到提高组织绩效的目的。

知识基础理论（KBT）衍生自资源基础理论（RBT）。尽管RBT已将“知识”视为企业取得竞争优势的重要资源，但它们对知识重要性的认知还不够，也未对知识的特征与种类进行区分。格兰特（Robert M.Grant，1996）撰文强调知识的重要性，将知识视为企业内部最主要的资源[43]，并认为企业经营目的在于创造和运用知识。因此有学者认为，应该透过学习型组织（learning organization）来强化企业的知识基础[44]，要克服整合各种内外部知识时遇到的困难[45]，组织必须拥有吸收知识的能力，即必须能够吸收组织外的知识[46]。

总体来说，知识管理将“企业知识”作为核心的“知识资产”及核心竞争力基础来对待，从“企业知识”这个核心概念出发，对其进行设计、规范、归集、运用、交流、考核和更新，将组织成员定义为“知识员工”，使其最大限度地发挥自主性与能动性，使组织内部无形的管理通道经过“知识规范”的“过滤器”，从而进入一个可控的有形的状态中，使企业中“不可言说”的深层次能力结构进一步凝结产生“企业知识力”这一使得组织具有鲜明区隔标志的核心竞争力。成功地运用知识管理不仅能整合组织内部的知识并创新，而且能为组织创造利润与价值。

（3）高管团队理论。高管团队（top management team）是由企业中主导战略决策制定的高层战略决策者组成的团队，他们处于企业组织科层式金字塔结构的顶端，对在其领导下组织的生产和管理活动有巨大影响[47]。

汉姆布瑞克（Hambrick）和梅森（Mason）于1984年提出的“高阶理论”（upper echelons theoy）开创了对高管团队的研究[48]。他们认为，在大多数的管理实践中，CEO会向其他高层管理者分担工作任务并分享权力，因此将企业战略决策的研究局限在单个CEO上是不全面的，主张对处于企业科层式金字塔结构顶端的整个管理团队的研究将会提高战略理论的解释力和预测力。

在Hambrick和Mason的研究之后，基于“高阶理论”的研究不断涌现，可以总结为两类：一类是研究团队成员特征分布与企业战略决策的关系，另一类是研究团队成员之间的互动过程与企业战略决策的关系。前一类的研究主要关注高管团队的人口特征变量对企业战略的影响。例如，Wiersema和Bantel对87家美国上市公司的实证研究发现，高管团队中年龄越大的管理者，其战略决策越保守，企业的多元化程度越低[49]。后一类的研究意识到团队成员之间的特征异质性通过信息决策和社会化过程影响企业战略选择[50]。诸如Amason等学者引入团队冲突作为高管异质性与企业绩效的中介变量，并将团队冲突划分为任务冲突和情绪冲突：前者是针对工作任务产生的意见分歧，有利于团队整体的创造力和企业绩效；后者是由于人际关系不和谐而产生的负面情感，通常由社会化过程导致[51]。高管团队成员之间的差异会同时引起任务冲突和情绪冲突，而对企业战略选择和绩效的最终影响将取决于这两类冲突的水平。

高管团队的构成与整合过程对于理解企业战略决策的影响至关重要，在分析企业战略决策时，既要考虑高管团队成员的特征分布，也要关注他们之间的互动过程。关于高管团队在战略决策中的作用和影响，这些研究为我们提供了重要的洞察，并且有助于提高组织的战略管理能力。

（4）边缘竞争战略理论。进入20世纪90年代，在不断变幻的全球政治经济的大背景下，环境的动态性与不确定性日渐凸显，市场竞争越发激烈。尤其是随着21世纪的到来，变革成为主旋律，转型的呼声日益高涨，传统意义上的战略思维模式需要注入新的内涵，由此催生了一系列新的战略理念及理论。布朗（Brown）和艾森哈特（Eisenhardt）在《边缘竞争》（Competing on the Edge：Strategy as Structured Chaos）一书中，论述了一种新的开创性的战略——“边缘竞争”，该书针对计算机行业的发展给企业和管理界带来的新问题，吸收了复杂性理论（complexity theory）、进化理论（evolutionary theory）等前沿视角，并对分布于全球的12家企业进行了实地调查和深入研究[52]。

这两位学者认为，快速变化和不可预测性是未来经营环境的主要特征，因此，战略最重要的任务是对变革进行管理。边缘竞争战略的核心在于利用变革的动态本质来构建一系列的竞争优势。它力图捕捉无序平衡的边缘状态，使得公司在无序和有序之间保持微妙的平衡。熟练掌握了边缘竞争中时间边缘的平衡方法之后，管理人员便可避免单纯的市场反应，设定自己的变革节拍，迫使竞争对手跟随自己的战略方向，从而控制市场的竞争格局。这种战略的顺利实施需要得到相应的组织结构的支持，这种组织结构的特点就是在固定式结构和松散式结构间寻找最佳的结合方式。边缘竞争战略理论的成就在于它解决了公司在高度变化和高度不确定的市场上所面临的战略挑战，通过不断的创新和变革公司本身来获取持续的竞争优势。

（5）创新与创业战略理论。创新与创业战略理论认为创新是组织战略成功的关键因素，强调组织应该具备创新和创业的能力，通过开发新产品、服务或商业模式来获得竞争优势。该理论的代表人物有克里斯坦森和巴尼等。该理论关注组织如何通过创新和创业来实现竞争优势和持续增长。强调创新和创业的能力对于组织的成功至关重要。该理论的主要观点包括以下五个方面。

一是创新驱动竞争优势。创新被认为是组织获得竞争优势的重要途径。创新与创业战略理论的代表人物克里斯坦森提出了创新的概念，并指出组织应该通过不断地开发和引入新产品、服务或技术来满足市场需求，并在竞争中取得优势。

二是创新类型的分类。创新与创业学派将创新分为产品创新、过程创新、商业模式创新和组织创新四种类型。这些不同类型的创新可以帮助组织在市场中寻找新的机会，并实现增长和竞争优势。

三是创业精神与组织文化。创新与创业学派认为创业精神和组织文化是组织成功的关键。组织应该鼓励员工具备创新思维和冒险精神，建立积极支持创新的组织文化并提供相应的激励机制来促进创新活动。

四是创新与创业的管理。创新与创业学派强调组织需要有效管理创新和创业过程，包括建立创新管道、推动创新项目的执行、管理创新风险以及与外部合作伙伴进行创新合作等方面。

五是创新生态系统。创新与创业学派认为创新是一个复杂的过程，涉及多个利益相关者和外部环境的影响。因此，它强调组织需要在创新生态系统中进行合作与协同，与供应商、客户、合作伙伴、创业公司等形成合作关系，共同推动创新和创业活动。

总体而言，创新与创业战略理论强调组织应该具备创新能力和创业精神，通过不断推动创新和创业活动来实现竞争优势和长期增长。

（6）数字化时代的战略管理理论。随着信息技术和互联网的发展，社会从工业时代进入数字化时代。这个时代充满了不确定性，速度快，加速度更快，跨界整合、颠覆成为常态，组织边界变得模糊，顾客需求迅速迭代，变革与转型是时代的必然。数字化时代和以往最大的不同，在于数字化概念的核心是速度和时间，所有的变化都因其迅速发生而对市场造成冲击。速度和时间取代资源和能力成为竞争优势的核心，企业能保持竞争优势的时间大大缩短，保持竞争优势越来越难。数字化时代最大的不同就是战略的改变，战略本身必须含有数字化。按照普华永道的判断，88%的企业已经把数字化融入战略中。企业必须具备两个战略：一个面向今天，另一个面向未来。面向今天的战略以超越竞争、创造顾客价值为核心，面向未来的战略则应聚焦构建价值型企业，让企业可持续发展。企业必须有能力进行战略转型，改变是组织最大的资产。战略要从竞争逻辑转向共生逻辑：传统时代战略的底层认知逻辑是竞争，竞争的目的是赢；数字化时代的底层逻辑是共生，共生的目的是寻找新生长空间。数字化时代不在于拥有什么，而在于跟谁联结，联结大于拥有。

日益加剧的市场竞争虽然给企业带来巨大的生存挑战，但也促使战略管理理论研究不断地向前推进与发展。在20世纪90年代以前，企业战略管理研究大多建立在对抗竞争的基础上，侧重于探讨竞争和竞争优势。而在20世纪90年代中期以后，随着技术的进步及全球化进程的加快，环境的动态与不确定性因素日益增加，企业逐渐认识到竞争是为了生存和健康发展，必须超越这种以竞争对手为中心的战略逻辑，关注创新与合作、知识与网络，通过创新和变革来超越竞争。战略管理研究转向重视在动荡环境中企业的生存与发展问题，企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性问题。战略理论研究融合了经济学、社会学、管理学等的最新发展，由此，新制度经济学交易成本理论（Coase，1937；Williamson，1975）、组织制度理论[53]、社会网络理论[54]、组织生态理论[55]、组织演化理论[56]等在战略研究中得到广泛的应用。

1.4.2 战略管理的主要流派

战略管理研究发展至今，可谓百家争鸣，百花齐放。面对战略管理研究学派呈现出的“盲人摸象”的局面，1999年亨利·明茨伯格梳理了十大学派，并提出一个问题：“这些学派是分别研究不同的战略制定过程，还是研究同一过程的不同部分？”[57]他认为这十大学派分别从不同角度反映了战略形成的客观规律，它们相互补充，共同构成了战略管理体系。明茨伯格在随后的代表作《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》中对十大学派进行了深入阐述[58]，十大战略学派的本质区别如表1-4[58]所示。

表1-4 十大战略学派的本质区别

1.设计学派

设计学派（Design School）在20世纪60年代形成，是最早的企业战略的基本理论学派，其代表人物有阿尔弗雷德·钱德勒、肯尼斯·安德鲁斯等。该学派认为，战略是外部环境中的机遇与企业的资源和能力之间的匹配，它是一个有意识的、深思熟虑的思维过程，是首席执行官有意识但非正式的构想过程。该学派建立了著名的SWOT模型，考察了企业面临的威胁和机会以及企业本身的优势和劣势，充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要作用。但是该学派的研究也有很大的局限性，主要表现为优势和劣势的评估问题、战略和结构的问题、战略的明确性和灵活性问题。另外，该学派将战略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和战略实施间的动态联系。

2.计划学派

计划学派（Planning School）和设计学派产生于同一时期，以安索夫为代表，其代表作是《公司战略》（1965）。同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源与能力视为制定战略的出发点。计划学派认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程；战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。这一过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支持，战略应当明确制定出来，以便通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。因此，计划学派在最大程度上追求战略决策过程的正规化、条理化。计划学派将理论与实践相结合，提出了如经验曲线、增长-份额矩阵、市场份额与获利能力的联系（PIMS）等概念和研究方法，丰富了战略管理理论，但在理论创新上没有重大突破。此外，在计划学派的战略中，参谋部门接管了战略计划的制订，过于重视分析和预测，缺乏真正的战略洞察力，存在预测的谬误、分离的谬误和形式化的谬误。对此，明茨伯格在《战略规划的兴衰》一书中有明确阐述。

3.定位学派

定位学派（Positioning School）以迈克尔·波特为代表，其代表作有《竞争战略》和《竞争优势》。定位学派认为，企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。战略管理的首要任务，是选择最有赢利潜力的行业以及在已经选定的行业中进行定位。定位学派为企业提供了“五力模型”“价值链”等一系列分析工具，帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。定位学派的理论研究在战略形成方面的意义在于：在制定战略时给出了分析的一种优先顺序，使企业可以在行业范围内系统考察所面临的机会和威胁，合理选择适用的战略；将战略分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性；为战略的选择过程提供了诸如公司定位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析技巧，有效地指导了企业的实际经营活动。定位学派同样存在思考与行动分离的问题，同时以对当下的形势判断来展望未来，强调行业的稳定性，过分地把战略制定过程和内容正规化和通用化，因此，定位学派偏爱“待在那儿”，而不是“去那儿”。

4.企业家学派

企业家学派（Entrepreneurial School）的代表人物有富兰克·奈特（《企业家精神：处理不确定性》）、柯林斯和摩尔（《组织的缔造者》）。企业家学派非常重视领导者的能力，强调最高领导者的直觉和判断，认为这种能力是与生俱来的，应该重视领导者的远见卓识并充分运用企业家的个人经验。该学派将战略形成过程绝对地集中在个别领导者身上，最核心的概念就是远见。企业家学派的最大特征是强调领导的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功于个人直觉，另一方面认为不存在规范的战略制定过程。战略既是深思熟虑的，又是随机应变的：在总体思路和对方向的判断上深思熟虑，在具体细节上可以随机应变，在战略的执行过程中灵活地变更。企业家学派强调个性化领导能力的作用和战略愿景。但企业家学派将战略的形成过程看作一个被掩埋在人类认知过程中的“黑匣子”，没有告诉企业如何获得企业所需要的企业家才能；同时，片面地夸大企业家的超人能力来取代实质性的组织建设，往往会带来灾难性的后果。

5.认知学派

认知学派（Cognitive School）把战略形成看作一个心理过程。该学派的理论最早起源于赫伯特·西蒙等的研究成果，形成于20世纪80年代中后期。该学派认为认知是信息处理的过程，是概念形成的过程，是认知建构的过程。战略形成过程是一个心理活动过程，是战略决策者认知的基本过程。它不仅是一个理性思维过程，而且包括一定的非理性思维。由于战略决策者所处的环境是复杂的，输入的信息在被其所认知之前要经过各种各样的加工和过滤，因此战略在实际形成过程中偏重实用性而不是最优化。认知学派探讨了认知过程和认知特征对战略形成的作用，并且提醒我们，战略家在认知风格上存在很大的差异。

6.学习学派

学习学派（Learning School）认为，战略形成是一个应急的过程。查尔斯·林德布洛姆（《“蒙混过关”的科学》，1959）开启了这一学派的研究，詹姆斯·布雷恩·奎因于1980年出版的《应变战略：逻辑渐进主义》是该学派新的起点，之后还有彼得·圣吉（《第五项修炼》，1990）及哈默与普拉哈拉德（《竞争大未来》，1995）等学者的进一步研究。学习学派认为，组织环境具有复杂和难以预测的特性，战略的制定首先必须采取不断学习的过程。战略是一个共同学习的过程，学习以应急的方式进行，在管理战略学习过程中可能出现新战略。在这一过程中，战略制定和实施的界限变得模糊。学习学派的主要贡献在于，在学习的过程中理解战略。但它可能导致战略的分散问题，比如没有战略、抛弃正确的战略、学习无目的性。

7.权力学派

权力学派（Power School）把战略视为一个协商的过程。其代表人物为麦克米兰（《论战略形成：政治概念》，1978）、普费弗和萨兰西克（《组织的外部控制》，1978）。该学派认为，组织是不同的个人和利益集团的联合体，权力和政治使战略形成具体化。战略的制定是一个在相互冲突的个人、集团以及联盟之间讨价还价、相互控制和折中妥协的过程，无论是作为组织内部的过程还是作为组织外部环境中本身的行为。权力学派将战略形成看作一个受到权力影响的过程，战略制定是有关权力的。它强调权力和政治手段应用于战略谈判以利于获得特殊利益，战略制定是有关政治、权力和利益的较量。但受其影响，组织也可能因政治与权力的混战而错失良机，出现战略失误。

8.文化学派

文化学派（Cultural School）认为，战略是一个集体思维的过程，其代表人物有艾瑞克·莱恩曼（《长远规划的组织理论》，1973）、彼得斯和沃特曼（《追求卓越》，1977；《乱中取胜》，1986）；沃纳菲尔德（《资源基础观》，1984）；杰伊·巴尼（《战略要素市场》，1986）。文化学派认为：战略形成是社会交互的过程，建立在组织成员的共同信念和价值观的基础之上；个人通过文化潜移默化地适应过程；组织成员只能部分描述巩固着的组织文化信念；战略采取观念而非立场的形式；组织观念体系不鼓励战略改变。文化学派的研究主要集中在文化对决策风格的影响、阻止战略变革、克服文化对战略变革的阻碍、建立企业主导价值观和解决文化冲突等方面。文化学派引入了社会过程中的集体思维，确立了组织风格与个人风格的同等地位，有利于建立整体观念，但缺点是其概念模糊。

9.环境学派

环境学派（Environmental School）认为，战略的形成是一个反应的过程。最早进行相关研究的有汉南和弗里曼（1977），丹尼·米勒（1979）等。环境学派将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。环境学派认为，环境作为一种综合力量是企业战略形成过程中的中心角色，企业必须适应这些力量。拒绝适应环境的企业终将死亡。在环境学派看来，不存在“最好的方法”来管理组织，组织要做的就是根据不同的情境去应对。在环境学派的研究中，环境、领导、组织一起被列为战略形成过程中的三个中心力量，并且领导和组织从属于外部环境，环境居于支配地位。环境学派将战略管理完全变成了一种被动的过程，企业战略管理就是企业观察了解环境并保证自己对环境的完全适应。领导由此变成了一种被动的因素，负责观察了解环境并保证企业完全与之适应。

10.结构学派

结构学派（Configuration School）认为战略是一个系统化的过程，该学派的主要代表人物是亨利·明茨伯格。结构学派认为：组织可被描述为某种稳定结构，这种结构可被偶然因素影响向另一种结构飞跃，结构转变有某种周期，战略最后采取的模式都是依自己的时间和情形出现的。结构学派给战略形成这个混乱的领域带来了秩序。结构学派的一大特点就是融合了其他学派的观点，提供了一种调和不同学派的方式，认为不同学派都有自己的时间、自己的位置。结构学派一方面将组织和组织周围的状态描述为结构，另一方面将战略形成过程描述为转变。但结构学派认为组织在从结构中获益的同时，也会从中受到损害。因为它可能会让我们忽视混乱世界的细微差别，而不能真正深入揭示出事物之间的复杂关系。